Cómo navegar la delgada línea entre el desacuerdo y la co-construcción
Por formación, soy un profesional orientado a los procesos de negocios. Es un mundo de avance lento, de muchas entrevistas y diagramas, de búsqueda de consensos y acuerdos. De mucha negociación a la hora de tomar decisiones (que, en mi vida profesional, he tomado pocas veces: como analista e ingeniero, mis reportes e insights han servido fundamentalmente como inputs de decisión más que decisiones completas e independientes). Sin embargo, la orientación a procesos tiene una ventaja importante en el ambiente laboral: permite tener una visión integral del valor que entregamos con nuestras decisiones y roles. Toda acción de negocios se enmarca en un contexto más general, y herramientas como el Customer Journey, el Value Mapping Stream o incluso el Business Canvas nos permiten insertarnos en un cuadrante específico de la empresa, entender las causas y efectos de nuestros movimientos, y proponer soluciones creativas (o no tanto pero efectivas y de alto impacto) a los diferentes problemas que nos enfrentamos.
También, inevitable y alegremente, nos permitirá detectar dónde se encuentran los desacuerdos y las fricciones potenciales al momento de diseñar e implementar una solución, ya sea tecnológica, de procesos, operativa, de costos, …
“Pero, Javi, cómo podría ser alegre el encontrar desacuerdos y fricciones en los procesos? Nuestras soluciones están orientadas a disminuir los roces y solucionar problemas, no a generarlos!”
Pues, querido lector, crítico y de buenas preguntas, gracias por levantar este importante punto! Vamos a aclararlo y hablar un poco de por qué las fricciones son relevantes y es bueno identificarlas y a los actores involucrados. Y para ello, partamos con una historia.
Win-win-win
Hace algunos años, trabajaba con un product manager como contraparte. Al comenzar nuestras interacciones, no mapeé correctamente la naturaleza de esa interfaz. En simple: no preví correctamente que tendríamos desacuerdos y fricciones constantes. Estas, resultó, escalaban frecuentemente, teniendo que involucrar a mi jefatura, a la suya, y a niveles de gestión superiores. Las discusiones, más de una vez, terminaron en tonos elevados y enojados, sin consensos ni tareas accionables; queríamos ganar, no agregar valor. Esta relación se perpetuó y degradó el clima laboral, al punto de incentivar la formación de bandos, incomodar a otros equipos de trabajo perimetrales, y detener la implementación de nuevos desarrollos, por vendettas personales de lado y lado.
En el fin de mi estadía en ese lugar, no pudimos resolver nuestras diferencias, no tuvimos una relación productiva y siento que no aporté todo lo que pude haber aportado a la organización por mi mala disposición y mi falta de herramientas de resolución de conflictos. Que es lo que estaba en mi control, finalmente: no podía ni podemos hacernos cargo de lo que no podemos controlar. Al no haber identificado, al inicio, una relación potencialmente friccionada, no busqué las herramientas ni el soporte en en entorno necesario para mantener una relación productiva con este equipo y su representante.
(Adicionalmente, un ambiente de trabajo hypercompetitivo no aporta tampoco el sistema de soporte que lleva a una buena resolución de conflictos, pero eso es una conversación para otro momento.)
Con el tiempo y la reflexión (y al encontrarme con otras personas con las que tuve diferencias filosóficas y/o técnicas), comencé a cuestionarme: me importa más ganar una discusión, o me importa más ser un elemento valioso para mi equipo, mi compañía y la industria completa?
La respuesta parece simple y evidente. Pero el camino para llegar allá no lo es.
Disagree and commit
Es frecuente encontrar, en profesionales altamente calificados, un mindset de resolución de problemas. Menos común es encontrar un modelo mental de resolución de conflictos. Esto se puede deber a múltiples razones, ninguna de las cuales es parte del alcance de este artículo. Sí es parte del alcance el conversar el cómo entregar valor al enfrentarse a la fricción.
Porque, como es de conocimiento popular, los equipos de alto desempeño son capaces de entregar mucho valor. Dicho esto, debemos preguntarnos: cómo los desacuerdos y las fricciones forman parte de ese valor, y cómo lo aumentan? Cómo podemos construir acuerdos sanos y revisarlos de manera proactiva y productiva?
Para ello, un primer conjunto de herramientas tiene que ver con el concepto de disagree and commit (que, traducido y contextualizado, es similar a decir “no estoy de acuerdo pero vamos con tu solución”):
- Las discusiones técnicas deben siempre mantenerse en el plano técnico. Cuando traspasamos el alcance técnico y llegamos a hablar de convicciones filosóficas de diseño, patrones, efectividad o buenas prácticas (y su aplicación), es bueno separar las aguas, tomar aire y proponer conversaciones separadas con objetivos distintos.
- Las propuestas realizadas deben tener una discusión previa sólida y documentada. Una buena práctica es escribir lo que vamos a proponer de antemano, y pedir feedback 360; todo comentario idealmente quede registrado; así, el debate sostenido permitirá defender lo defendible (dentro del marco de lo razonable), pivotear donde sea necesario, y desechar lo que no sirva.
- Las discusiones de negocios no son personales. Autoexplicativo, creo, pero siempre es necesario y bueno recordarlo.
- Si te enamoras de tu solución, vas a fallar en ver sus defectos. También me parece autoexplicativo y necesario de recordar.
Lo fundamental de estas herramientas (foco en el valor, honestidad intelectual, despersonalización y pensamiento crítico) está en el centro de la fricción y sus causas: nunca, nunca una discusión de negocios debe ser tratada como un “ellos versus nosotros”, y el momento en que ello ocurre, el valor agregado está en riesgo.
Relacionamiento defensivo vs co-construcción positiva
A la par con el relacionamiento defensivo, por llamarlo de alguna manera, donde buscamos detener los impulsos tanáticos individuales en un debate, es bueno desarrollar también herramientas que nos permitan mejorar y profundizar nuestras relaciones laborales en todo sentido. Estas herramientas incentivan la co-construcción positiva:
- Escucha activa. Para toda contraparte, es fundamental ser escuchado y entendido, y no tener que resolver las mismas dudas múltiples veces, cuando no existe la necesidad de hacerlo. Hay distintas formas de escucha activa; la que me ha dado mejores resultados es compartir mi interpretación de los requerimientos, de tal manera de aclarar los desacuerdos y las malas interpretaciones lo antes posible.
- Tomar notas de los requerimientos/reuniones/conversaciones y compartirlas. El poder de la escritura, en un mundo crecientemente vertiginoso, se infravalora un poco. Pero documentar los acuerdos, registrar las dudas, identificar pasos a seguir y planes de acción, y abrir la puerta al debate, permite cerrar la brecha entre el “yo dije/tú dijiste” y el “dijimos, acordamos y avanzamos”, lo que, a su vez, profundiza las confianzas.
- Reconocimiento y gratitud constantes y consistentes. De la mano con el feedback constante, está también la práctica del reconocimiento y la gratitud. En lo personal, me parecía hace unos años algo medio hippie, pero mi mentalidad cerrada y torpe me impedía ver el valor del fortalecimiento de vínculos laborales (y personales, incluso) a través del cariño, la empatía y simpatía.
- Los acuerdos nunca son perpetuos, y se deben revisar cada cierto tiempo. Esto me ha tocado varias veces re-entenderlo y re-interpretarlo. Cuando un equipo de trabajo toma un acuerdo, lo hace bajo un contexto determinado, y es claro que dicho contexto puede cambiar. No siempre el cambio en el contexto se traduce en revisiones de acuerdos, lamentablemente, y la revisión y re-negociación es una práctica de negocios (y relacional, finalmente) que permite entregar certezas y minimizar incertidumbres.
Estas herramientas (y por cierto que hay muchas más) permiten, en conjunto y separadas, mejorar y estrechar lazos con tus colegas, con tus compañeros, con los diversos actores de negocios y con tu entorno. Y apuntan a algo fundamental en un entorno de alto desempeño: siempre que compartimos objetivos e impulsamos decisiones en una dirección en común, el valor se multiplica.
Palabras al cierre de esta edición
La experiencia que he adquirido transitando el camino desde un analista boneheaded, terco y obtuso, hacia un líder que está trabajando en su empatía y simpatía, está plasmada en parte en las herramientas que hemos conversado aquí. Por cierto que es un camino largo (me atrevería a decir que de nunca acabar), donde no basta con pulir las debilidades sino también es fundamental apostar a las fortalezas: es difícil alcanzar el éxito en una tarea si sólo empujas desde lo que tienes menos desarrollado.
También es necesario considerar que la co-construcción es un camino de aprendizaje y de valores, ideas, negociación y, por sobre todo, de perfeccionamiento. Ninguna idea, por muy buena que se vea en el papel, está desprovista de desafíos (técnicos, políticos, humanos, y de muchos otros tipos) y oportunidades de mejora, y todas requieren de nuestro impulso y disposición para llegar a puerto.
Finalmente, me gustaría recordar las sabias palabras de Dwight Schrute: “no todo es una lección, Ryan. A veces sólo fallas”. El que algo no resulte no significa que fallaste. Hagámoslo mejor. Hagámoslo en comunidad. Hagámoslo bien.